¿Qué es el desarrollo organizacional?
El desarrollo organizacional trata el análisis completo de la empresa, de sus departamentos, sus productos y servicios, sus procesos de fabricación y de formulación de los servicios, su infraestructura y sus recursos, tanto personales y financieros para hacer frente a las necesitades de los negocios de la empresa, tanto en el presente como en el futuro. Este análisis muchas veces utiliza herramientas de análisis corporativo, como son las del Profesor Michael Porter o de la empresa consultora Boston Consulting Group (BCG) con su matriz.
Con el objetivo de asegurar la efectividad y viabilidad del negocio,
la evaluación de todos los aspectos de la organización es esencial en
un entorno empresarial cambiante donde todos estos aspectos cambiarán
con el tiempo y la parte fundamental del desarrollo organizacional es conducir
los cambios en la cultura, estructura, formas de trabajar y de
relacionarse para asegurar que la empresa mejor responda a su cada vez
nuevo entorno.
Orígenes
Un psicólogo estadounidense, nacido en Polonia y de origen alemán,
Kurt Lewin (1898–1947) llegó a ser lider en la psicología aplicada y de
las organizaciones y conocido como el innovador en la formalización de los procesos organizacionales para hacer frente a estos temas.
Profesor Lewin fundó el instituto Research Center for Group Dynamics (RCGD) en la Massachusetts Institute of Technology (MIT) desde donde innovó sobre aspectos corporativos y sobre la dinámica de las organizaciones. Después de su muerte la RCGD se trasladó al Estado de Michigan. En Reino Unido, el Tavistock Institute of Human Relations, fundado en 1946, se especializa en temas de desarrollo organizacional y el comportamiento de grupos. Juntos, el RCGD y el Tavistock Institute fundaron la revista académica, Human Relations, que se estableció como el líder académico en temas de desarrollo organizacional. Hoy la revista académica, Journal of Applied Behavioral Sciences, es líder en el mundo del desarrollo organizacional.
El trabajo del desarrollo organizacional
El trabajo diario de los grupos encargados del desarrollo
organizacional es el análisis de los distintos departamentos de la
empresa y asegurar que estén adecuados con las necesidades operativas
del negocio. Para eso necesitan asegurar que cada división,
departamento, grupo de trabajo, etc., esté adecuadamente dotado de los
recursos necesarios, económicos y otros, para hacer frente a las
necesidades de sus actividades dentro de sus entornos. Como parte de
este análisis, evalúan las carencias y las formas de cubrir estas
carencias, en el contexto de los recursos disponibles de la empresa.
También analizan las formas de trabajar entre los distintos
departamentos y grupos de trabajo y diseñan formas de limar problemas.
Además, deben analizar todos los aspectos que puedan impactar a las
distintas partes del negocio y sobre sus necesidades de recursos. Para
eso, los equipos de desarrollo organizacional deben analizar todos los
cambios y desarrollos potenciales, incluso los posibles imprevistos, que puedan impactar las actividades de la empresa y de su forma de trabajar. Estos cambios y desarrollos vienen de cualquier parte, tanto dentro como fuera de la empresa, incluyendo los siguientes:
- La competencia.
- La tecnología.
- La innovación.
- Las formas de hacer lo que cada departamento hace.
- La educación y la formación.
- Los clientes y su demanda.
- La cadena de suministro.
- Las alternativas tecnológicas.
- Las alternativas de suministradores, etc.
- La logística.
- La regulación y legislación.
Desarrollo Organizacional: Las 8 nuevas competencias para nuevos tiempos.
El desarrollo organizacional es un proceso que nunca termina, ya que son cambiantes las empresas, los procesos, los entornos, local, nacional e internacional, la tecnología y las formas de trabajar.
Todo cambio impacta el trabajo de la empresa y desarrollo
organizacional debe medir estos impactos y responder a ellos dentro de
la visión, los valores y la misión de la empresa.
El desarrollo organizacional es parte fundamental de la gestión del cambio en una empresa,
cambio que es inevitable, y es un labor muy importante que, cuando no
lo hace un departamente especializado de la empresa, lo hace el
empresario, aunque no sepa que lo esté haciendo.
Las organizaciones no cambian por arte
de magia, las culturas organizacionales no se transforman solas, son los
profesionales los que tienen que cambiar sus comportamientos,
habilidades y conocimientos para provocar esos cambios en la empresa.
Ya se ha escrito mucho sobre que
necesitamos nuevas organizaciones con culturas diferentes para afrontar
los cambios, que las organizaciones del S.XXI deberían ser abiertas y
2.0 para adaptarse y sobrevivir, que nos ha tocado vivir tiempos
apasionantes de cambios exponenciales, pero a la vez difíciles porque
tenemos que aprender rápido y cambiar rápido, a veces sin acabar de
entender qué está pasando.
Pero las organizaciones no cambian por
arte de magia, las culturas organizacionales no se transforman solas,
son los profesionales los que tienen que cambiar sus comportamientos,
habilidades y conocimientos para provocar esos cambios en la empresa.
A los que nos ha tocado vivir estos
cambios apasionantes, nos ha tocado también aprender y desaprender
muchas cosas, y no hablo solo de conocimientos (que evidentemente
también) sino de comportamientos.
Nos dijeron, y aprendimos, que teníamos
que planificar a largo plazo, que si te implicabas y lo dabas todo por
una empresa podías hacer carrera y llegar a ser alguien en ella (quizás
podías pasar toda tu vida profesional en la misma, con la seguridad que
ello comportaba), que lo importante era acumular conocimientos, que
teníamos que ser disciplinados y obedientes (con algo de iniciativa pero
sin pasarse), que la información era poder y por eso no la tenías que
compartir demasiado (no vaya a ser que te copien), que había que ser
algo agresivos para triunfar, y un largo etcétera, y nos lo creímos… y
ahora toca cambiar todos esas creencias y estructuras mentales para
poder adaptarnos a los nuevos tiempos y sobrevivir.
En tiempos líquidos, tiempos de
Internet, de globalización y de crisis necesitamos nuevas competencias, y
no hablo solo de competencias digitales (que también), sino, y sobre
todo, de comportamientos y actitudes, y estas son las más difíciles de
cambiar.
Las organizaciones más avanzadas ya han
empezado a trabajar en el desarrollo de esas competencias, las han
empezado a integrar en sus sistemas de desempeño, a evaluarlas y
premiarlas, y las han incorporado a su ADN para la selección de nuevo
talento.
No se trata de habilidades nuevas y
desconocidas, si no de dar más valor a algunas competencias menos
apreciadas en los entornos organizativos. Y también se trata de
enfatizar el desarrollo de esas competencias en nuestr@s directiv@s para que ellos contagien y desarrollen a su equipo.
Un profesional del conocimiento de
“inicios del S.XXI” tiene que estar preparado para adoptar esos
comportamientos que nos llevan a avanzar, a evolucionar, a innovar.
Pero, ¿Cuáles son esas competencias? Yo destacaría las siguientes:
1. Gestionar el conocimiento
Información, información, información.
La capacidad para gestionar el conocimiento y la información que siempre
ha sido necesaria, ahora se convierte en una herramienta de trabajo
imprescindible en este mundo de sobreinformación, así como la capacidad
de análisis y de evaluación crítica para poder detectar la información
relevante y veraz en medio del empacho de opiniones y datos al que
estamos sometidos.
2. Gestionar nuestro auto-aprendizaje
EPA’s, Blogs, MOOC’s, PLE’s, … En estos tiempos de aprendizaje invisible tenemos que ser capaces de gestionar nuestro auto-aprendizaje constante para evolucionar en nuestras carreras profesionales que se han vuelto líquidas.
Nos convertimos en nómadas del conocimiento (knowmads)que gracias al
aprendizaje que nos aporta la red y la nueva cultura del compartir,
somos mucho más dueños de nuestro conocimiento y de nuestra carrera
profesional. Ya no somos solamente receptores pasivos de información
sino que nos hemos convertido en constructores de conocimiento.
3. Concentración y gestión de nuestro trabajo
El peligro del “trabaja dónde quieras, como quieras, cuando quieras”.
Son tiempos de trabajo flexible, podemos trabajar en cualquier lugar y
trabajar por proyectos. Necesitamos una elevada capacidad para gestionar
nuestro trabajo sin dispersarnos, y mucha mucha capacidad de
concentración, para no dejarnos llevar por la cantidad de estímulos
agradables (redes sociales) que nos rodean y despistan. Y
auto-motivación para orientarnos a resultados y no procrastinar.
4. Gestionar la incertidumbre
Tiempos inciertos, de caos, en los que
la habilidad para gestionar la incertidumbre es básica, si no aprendes a
convivir con ella, entras en una espiral de angustia que te paraliza;
la capacidad de adaptación, flexibilidad y resiliencia tienen que ser nuestros compañeros de viaje.
5. Empatía y capacidad de relación
Tiempos de redes sociales (internas y
externas) en los que el networking se vuelve todavía más social y crece
la necesidad de incrementar nuestras habilidades como socialnetworkers
y crecer en capital social porque ese capital cada vez tiene más valor.
Ello comporta que el valor de las competencias relacionales se
incremente, sea cual sea tu trabajo. Para ejercer influencia en tu
entorno necesitas cargarte de una buena dosis de empatía y capacidad de
relación.
6. Generosidad y colaboración
En tiempos “CO”:
Co-creación, Co-working, Co-operar, tiempos de inteligencia colectiva e
interactividad, la generosidad y la colaboración son un valor en alza.
Deberíamos ser tod@s un nodo activo en la red aportando nuestro pequeño grano de arena para evolucionar como sociedad.
7. Actitud intraemprendedora y proactiva
Son tiempos de innovación y de cambio en
los que necesitamos altas dosis de creatividad, intuición y como yo
siempre defiendo, de serendipiay de dejarse fluir. Provocar el cambio en las organizaciones también requiere de una actitud intraemprendedora y
proactiva muy orientada a resultados de estar absolutamente convencido
de que “Es uno mismo quien tiene la responsabilidad de actuar”.
8. Competencias digitales
Y como no, son tiempos de competencias
digitales, competencias que los profesionales del conocimientos tiene
que dominar, como son: crear y editar documentos digitales tanto en
formato texto como audio-visual, saber utilizar marcadores sociales,
usar blogs y wikis, utilizar redes sociales para conectar con otros
profesionales y compartir información, tener conocimientos sobre
seguridad on line, utilizar herramientas de gestión de tareas y
herramientas para gestionar el tiempo eficientemente, usar dispositivos
móviles, buscar en internet, usar herramientas para compartir archivos y
documentos, y un largo etcétera que se va a ir ampliando
progresivamente.
Nuevos retos
¿Pero como se mide y se desarrolla la
capacidad para gestionar la información, la serendipia, la resiliencia,
el auto-aprendizaje, la gestión de la incertidumbre, la
intraemprendeduría, la generosidad? Ya os podéis imaginar que nos
enfrentamos a nuevos y apasionantes retos en las áreas de RRHH de las
empresas.
Desarrollo Organizacional: 4 claves para construir una cultura de talentos.
Desde mi perspectiva la importancia del talento no radica tanto en encontrarlo, atraerlo y retenerlo, como en ser capaces de crear culturas que potencien y desarrollen el talento individual de sus integrantes. A la postre, el talento empresarial es la suma de talentos individuales, si queremos ir a organizaciones ágiles y “estables” …- … entendiendo por “estabilidad” una empresa que sabe adelantarse a los cambios que el mercado conlleva.
- … entendiendo por “talento”, profesionales apasionados de su y comprometidos.
Identificar Misión, Visión y Valores
Para construir tal cultura necesitamos tener una Estrategia
que mire más allá de lo que hoy en día se considera “largo plazo” (5
años), con valores integrados en los comportamientos rutinarios de sus
integrantes.
De ahí la importancia de Identificar bien nuestra estrategia base,
antes de realizar cualquier plan de negocio, si somos emprendedores, o
de revisarla en profundidad si somos una empresa que desea introducirse
al 2.0 y 3.0.
La Misión habla de lo que hacemos:
- Misión 1.0: Normalmente se refieren a productos y servicios específicos. Teléfonía, …
- Misión 2.0: Necesidades que resuelven. Rapidez de comunicación.
- Misión 3.0: ¿Soluciones que aportan?¿Soluciones en comunicación?
La Visión de a dónde queremos llegar.
- Visión 1.0: Ser los líderes, los que más venden …
- Visión 2.0: Valor “añadido”
- Visión 3.0: Valor diferencial y de identidad
Los Valores cómo (posicionamiento)
y con quién tenemos mayores probabilidades de conseguir dicho éxito, ya
sean colaboradores, accionistas, proveedores, clientes …
- Valores 1.0: Mercantilistas (“organización con ánimo de lucro”)
- Valores 2.0: Empresariales (Cliente interno)
- Valores 3.0: Sociales (Ética, RS)
Tenemos la idea de que los valores son algo “utópico” y, poco menos,
que de imagen, cuando nuestros valores impregnan nuestras acciones:
¿Qué valora? La familia … enséñeme su agenda …
Los valores, junto con la Misión y la Visión, determinan nuestra motivación, nuestro posicionamiento y dotan de profundidad a las competencias transversales:
Determinar las competencias y motivaciones
Son diferentes los comportamientos esperados de un especialista
en Finanzas, por ejemplo en una empresa con valores puramente
mercantilistas, que si la empresa se rige por un tipo de valores que
tiene en cuenta su función social.
Lo cual no es ni bueno ni malo en sí mismo, en el sentido de
beneficioso o perjudicial, siempre que contratemos a profesionales con
un tipo de valores y motivaciones complementarios a los de la propia
empresa, de forma que las comunicaciones y relaciones fluyan porque metas, valores y motivaciones son similares y convergentes, independientemente de nuestro tipo o tipos conductuales predominantes.
Entre otras cuestiones porque es mucho más fácil adaptarnos
conductualmente, moldear nuestros comportamientos a una situación
determinada, que cambiar o ir en contra de nuestros valores, que a la
postre suele conllevar un coste elevado, ya sea en familia o en salud.
Superar las expectativas
Es en esta clase de entornos donde se dan las condiciones para desarrollar culturas 3.0 de talento intrínseco y natural a la propia empresa o emprendimiento.
Culturas que igualan o superan las expectativas que levantan, porque son la suma de expectativas similares y complementarias de sus integrantes (aunque
personalmente tenga claro que hoy en día, aquellas empresas con
capacidad y potencial de “estabilidad y perdurabilidad” son las que
trascienden los valores puramente mercantilistas).
En resumen, 4 claves fundamentales para construir una cultura 3.o de “talentos”:
- Identificar la Misión, Visión y Valores coherentes con las prácticas de la empresa
- Determinar el perfil competencial en coherencia con los valores
- Identificar y conocer las motivaciones intrínsecas y extrínsecas de dichos perfiles
- Igualar o superar las expectativas generadas
